“A melhor forma de ter uma boa ideia é ter muitas ideias.”
Linus Pauling
O conceito de brainstorming foi criado por Alex Osborn nos anos 30, na área da publicidade. Um brainstorming é uma reunião destinada a incentivar a total libertação da actividade mental, sem restrições. Embora se possam fazer brainstormings individuais, o resultado é normalmente mais fraco, visto que um indivíduo por si só facilmente se limita. Esta técnica funciona tão bem porque, entre outros motivos, “ideias puxam ideias”. As ideias dos outros são por vezes pontos de partida para as nossas melhores ideias.
O objectivo de um brainstorming é recolher um elevado número de ideias.
O líder (moderador) de uma reunião de brainstorming deve prepará-la cuidadosamente e, em particular, decidir sobre um processo de induzir ideias.
Sem um ponto de partida, e/ou sem uma estratégia de evolução da reunião, um brainstorming pode ser infrutífero e até desmotivador para os participantes.
Consoante o enquadramento específico do projecto e os seus objectivos, haverá técnicas mais apropriadas do que outras, mas existe também um modus operandi que se vai aperfeiçoando, pelo que nada resulta tão bem como uma empresa ir experimentando e desenvolvendo a metodologia que lhe parecer mais apropriada para os seus brainstormings. Apresentam-se seguidamente algumas sugestões que poderão constituir pontos de partida úteis:
· Desenhar um diagrama de forças (FFA ), um mapa cognitivo, um diagrama sistémico (da empresa, de um processo, das opiniões e reacções do mercado em relação a um produto) ou uma análise funcional (QFD ); iniciar o brainstorming pela sua execução ou propondo um modelo para discussão e ajuste; lançar depois a “pesca” de ideias sobre os pontos explicitados nestes diagramas. A aplicação de técnicas de pensamento lateral em determinados pontos dos diagramas pode ser particularmente interessante para explorar ideias inovadoras (estas técnicas são descritas mais à frente).
· Outra ideia interessante para um brainstorming mais aberto é, após o início da sessão em que o líder especifica bem os objectivos e estabelece o ambiente apropriado, cada participante trabalhar por si só, gerando ideias que vai escrevendo separadamente em folhas de um bloco post-it. Após 5 a 10 minutos, o líder recolhe os post-it e organiza-os, continuando depois a discussão geral. Em versões mais evoluídas desta técnica, o post-it é substituído por uma aplicação informática apropriada (van Gundy, 1984): cada elemento escreve as suas ideias num terminal de computador e a aplicação gere os vários inputs. Dois exemplos interessantes são o TeamWave da TeamWave Software Inc. e o GroupSystem da Ventana Corp.
· Uma técnica útil para “pôr as ideias convencionais em causa” é a reversão de hipóteses (Grossman, 1984). A ideia é listar as hipóteses normais de operação, por mais triviais e evidentes que pareçam, para depois as inverter (por exemplo: o “restaurante prepara comida” passa a “o cliente prepara comida”). Finalmente, analisa-se como se poderia viabilizar um sistema em que algumas das hipóteses invertidas fossem possíveis (no exemplo anterior, o restaurante prepara apenas parcialmente a comida, distribui-a ao cliente que termina o prato em casa, dando-lhe os seus “toques pessoais”).
· Uma técnica particularmente aplicável ao desenvolvimento de produtos multi-funcionais, designada intuição semântica, foi desenvolvida por Warfield, Geschka e Hamilton (1975). O método consiste em gerar duas listas de palavras relacionadas com o tema. Seguidamente, combinam-se as palavras de uma coluna com as da outra, por qualquer método puramente aleatório (lançar dados, por exemplo). Finalmente, tenta-se gizar um produto que resulte de algumas destas combinações. Gerar combinações de produtos ou propriedades/conceitos aleatoriamente e tentar encontrar uma forma de viabilizar essas combinações é uma técnica que pode também ser explorada com aplicações informáticas (por exemplo, a Innovation Toolbox da Infinite Innovations Ltd.
· Uma técnica utilizada para assegurar o aparecimento de variadas ideias em torno de um universo que se pretenda explorar é o método MY. A partir de um objectivo central têm de se gerar 8 ideias ou pontos de aplicação. Em torno de cada uma destas, gerar-se-iam mais 8 ideias e assim sucessivamente, consoante se quiser. No entanto, só em dois níveis já se obtêm 64 ideias. Freire (1996) exemplifica este conceito: em torno do objectivo “poupar espaço” foram sugeridas ideias em relação a 8 áreas (cozinha, quarto, sala, varanda, carro, empresa, loja, rua) e apenas 3 ideias para cada caso. A figura 3.3 mostra este exemplo.
O objectivo de um brainstorming é recolher um elevado número de ideias.
O líder (moderador) de uma reunião de brainstorming deve prepará-la cuidadosamente e, em particular, decidir sobre um processo de induzir ideias.
Sem um ponto de partida, e/ou sem uma estratégia de evolução da reunião, um brainstorming pode ser infrutífero e até desmotivador para os participantes.
Consoante o enquadramento específico do projecto e os seus objectivos, haverá técnicas mais apropriadas do que outras, mas existe também um modus operandi que se vai aperfeiçoando, pelo que nada resulta tão bem como uma empresa ir experimentando e desenvolvendo a metodologia que lhe parecer mais apropriada para os seus brainstormings. Apresentam-se seguidamente algumas sugestões que poderão constituir pontos de partida úteis:
· Desenhar um diagrama de forças (FFA ), um mapa cognitivo, um diagrama sistémico (da empresa, de um processo, das opiniões e reacções do mercado em relação a um produto) ou uma análise funcional (QFD ); iniciar o brainstorming pela sua execução ou propondo um modelo para discussão e ajuste; lançar depois a “pesca” de ideias sobre os pontos explicitados nestes diagramas. A aplicação de técnicas de pensamento lateral em determinados pontos dos diagramas pode ser particularmente interessante para explorar ideias inovadoras (estas técnicas são descritas mais à frente).
· Outra ideia interessante para um brainstorming mais aberto é, após o início da sessão em que o líder especifica bem os objectivos e estabelece o ambiente apropriado, cada participante trabalhar por si só, gerando ideias que vai escrevendo separadamente em folhas de um bloco post-it. Após 5 a 10 minutos, o líder recolhe os post-it e organiza-os, continuando depois a discussão geral. Em versões mais evoluídas desta técnica, o post-it é substituído por uma aplicação informática apropriada (van Gundy, 1984): cada elemento escreve as suas ideias num terminal de computador e a aplicação gere os vários inputs. Dois exemplos interessantes são o TeamWave da TeamWave Software Inc. e o GroupSystem da Ventana Corp.
· Uma técnica útil para “pôr as ideias convencionais em causa” é a reversão de hipóteses (Grossman, 1984). A ideia é listar as hipóteses normais de operação, por mais triviais e evidentes que pareçam, para depois as inverter (por exemplo: o “restaurante prepara comida” passa a “o cliente prepara comida”). Finalmente, analisa-se como se poderia viabilizar um sistema em que algumas das hipóteses invertidas fossem possíveis (no exemplo anterior, o restaurante prepara apenas parcialmente a comida, distribui-a ao cliente que termina o prato em casa, dando-lhe os seus “toques pessoais”).
· Uma técnica particularmente aplicável ao desenvolvimento de produtos multi-funcionais, designada intuição semântica, foi desenvolvida por Warfield, Geschka e Hamilton (1975). O método consiste em gerar duas listas de palavras relacionadas com o tema. Seguidamente, combinam-se as palavras de uma coluna com as da outra, por qualquer método puramente aleatório (lançar dados, por exemplo). Finalmente, tenta-se gizar um produto que resulte de algumas destas combinações. Gerar combinações de produtos ou propriedades/conceitos aleatoriamente e tentar encontrar uma forma de viabilizar essas combinações é uma técnica que pode também ser explorada com aplicações informáticas (por exemplo, a Innovation Toolbox da Infinite Innovations Ltd.
· Uma técnica utilizada para assegurar o aparecimento de variadas ideias em torno de um universo que se pretenda explorar é o método MY. A partir de um objectivo central têm de se gerar 8 ideias ou pontos de aplicação. Em torno de cada uma destas, gerar-se-iam mais 8 ideias e assim sucessivamente, consoante se quiser. No entanto, só em dois níveis já se obtêm 64 ideias. Freire (1996) exemplifica este conceito: em torno do objectivo “poupar espaço” foram sugeridas ideias em relação a 8 áreas (cozinha, quarto, sala, varanda, carro, empresa, loja, rua) e apenas 3 ideias para cada caso. A figura 3.3 mostra este exemplo.
Retirando qualquer restrição, esperaremos ver surgir algumas ideias convencionais, outras interessantes, outras aparentemente ridículas – para a reunião funcionar, deve haver exemplos de todas. Caso não surja nenhuma ideia ridícula ou impraticável, é sinal que o brainstorming não foi bem feito: de certeza que as pessoas se inibiram de propor ideias.
Através desta técnica é aplicado o princípio de libertação do hemisfério direito do cérebro e inibição do esquerdo. Se removermos as constrições da nossa forma racional de ver o mundo, não encontraremos nós próprios outras perspectivas?
Para atingir esse objectivo, é importante que haja um clima de confiança e liberdade total e que nenhum participante tenha receio de avançar com qualquer opinião por parecer ridículo. Um brainstorming poderia mesmo incluir um “concurso de ideias disparatadas”. O ambiente criado pelo líder da reunião e o seu próprio exemplo são fundamentais para conseguir esta “libertação”. Também é habitual dizer-se que o humor e boa disposição são muito úteis (van Gundy, 1984).
A mudança de um ambiente quotidiano para outro mais relaxante pode ser importante.
Aplicação:
Godfrey (1998) cita um exemplo de criação de um ambiente especial, propício ao brainstorming e limitador do “hemisfério esquerdo”: o presidente da administração da empresa norte-americana Armstrong International entregava uma drageia de chocolate (M&M) a cada participante, que a colocava na mesa à sua frente. Todos tinham direito a um comentário negativo. Quando o fizessem, tinham de comer o M&M e a partir daí deixavam de poder intervir com comentários negativos.
O facto de este tipo de reuniões ter regras de participação tão livres poderia fazer crer que não requer preparação: na reunião ficar-se-ia à espera que todos fossem participando. No entanto, isso não é necessariamente assim.
Fonte:Sociedade Portuguesa de Inovação
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Brainstorming em tempo real!
Trabalhe simultaneamente em mapas com seus amigos e colegas e acompanhe as mudanças em tempo real.
Como você pode usar mapas da mente...
Mapeamento da mente é uma técnica de planeamento conhecida com aplicações em todos os sectores empresariais e indústrias. Ela é usada por equipes de diversas empresas, estudantes, professores e qualquer outro tipo de pessoa para fins diversos.
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Kluster ™
Kluster ™ é um processo de decisões numa plataforma colaborativa - uma máquina turbinada de sabedoria colectiva que se transforma em respostas às perguntas, ideias e traduz-se em oportunidades, e análise em acção. Ao contrário do convencional "crowdsourcing", que coloca as pessoas e as ideias uns contra os outros, Kluster ™ reúne-os juntos. A abordagem deles é baseada no mundo real do grupo de modelos de tomada de decisão, tendo em conta a influência individual e participação. Não somente Kluster ™ identifica as melhores ideias, como realmente melhora as no processo.
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Pensamento lateral
“Se queres avançar para o infinito, explora o finito em todas as suas direcções”
Goethe
A técnica de pensamento lateral (lateral thinking no original) foi desenvolvida pelo norte-americano Edward De Bono. No essencial, consiste em introduzir em determinado ponto de uma sequência convencional uma provocação gerada pela inversão da forma habitual de fazer as coisas (isto é, aquilo que à primeira vista seria considerado por todos os especialistas como um “disparate”). O objectivo do exercício é explorar a viabilidade dessa sugestão “provocadora”.
O exemplo dado pelo autor (de Bono, 1992) é explícito: suponhamos que a avó Maria não consegue fazer malha porque a neta Matilde de 2 anos de idade não a deixa em paz. Sugestão convencional para resolver o problema: colocar a Matilde dentro do parque infantil. Utilização do pensamento lateral: vamos resolver o problema colocando a avó Maria dentro do parque infantil. É interessante explorar as consequências: no caso convencional, a Matilde iria provavelmente irritar-se e chorar a plenos pulmões, criando um novo problema para resolver. Na solução “provocadora”, a avó Maria pode continuar a fazer malha porque a Matilde não a consegue perturbar, e esta irá procurar outra coisa com que se entreter – a solução “lateral” até parece ter vantagens.
A provocação exercida pelo pensamento lateral e a necessidade de explorar as suas consequências podem conduzir-nos a uma forma paralela completamente diferente de resolver um problema. Mesmo que se venha a demonstrar irrealizável, é provável que tenhamos abordado questões interessantes e gerado ideias para problemas variados que depois poderemos trazer para o nosso universo convencional.
Obviamente, o sucesso do pensamento lateral depende da habilidade do líder (moderador) do grupo em introduzir uma provocação interessante na altura certa. Em regra, os pontos-chave são os mais básicos (se tivermos um diagrama sistémico, os blocos de onde partem mais setas – nós da rede – são pontos óbvios a considerar). Podemos combinar diagramas sistémicos com pensamento lateral para explorar novas dimensões de resolver problemas. Há algumas aplicações informáticas que ajudam neste trabalho, como o Innovation Toolbox da Infinite Innovations, Ltd.
Fonte:Sociedade Portuguesa de Inovação
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Análise Funcional
“Não é suficiente fazer o melhor ou trabalhar duro. É preciso saber em que trabalhar.”
“Não é suficiente fazer o melhor ou trabalhar duro. É preciso saber em que trabalhar.”
W. Edwards Deming
O termo “análise funcional” designa um grande número de exercícios em que se questiona as funções que determinado produto ou processo deve desempenhar e se projecta o produto e/ou processo de acordo com o cumprimento dessas expectativas. Neste âmbito, também é frequente hoje em dia falar em “análise de valor” ou “engenharia de valor” (no original value engineering – “engenheirar” uma forma de dar mais valor ao produto).
A melhor forma de efectuar uma análise deste tipo, sobretudo em relação a um produto, é a técnica designada QFD (do inglês quality function deployment), desenvolvida pelo japonês Yoji Akao em 1966. (Esta técnica é discutida em pormenor e ilustrada no manual Inovação e Qualidade desta série.)
O conceito fundamental de análise funcional é que um produto raramente é analisado pelo mercado unicamente pela sua função básica – por exemplo, um alimento deve providenciar nutrientes para o corpo humano, no entanto raros são os consumidores que escolhem alimentos exclusivamente com a preocupação de suprir as necessidades energéticas básicas. Ao desenhar a nossa análise, temos de considerar todos os aspectos importantes na escolha do produto pelos clientes e utilizadores finais, e atribuir um determinado peso a cada um deles. Por exemplo, no caso genérico dos alimentos, para além da função “alimentar”, temos também “dar satisfação”, “ser saudável”, “facilidade de preparação”, “preço”, etc.
Assim, utilizando a definição original do autor:
QFD (Quality Function Deployment) é “um método de desenvolver a qualidade no sentido de satisfazer o consumidor e de traduzir os requisitos desse consumidor em critérios quantificáveis do projecto e em pontos de garantia de qualidade a serem utilizados em toda a fase de produção”.
(Akao, 1990)
QFD implica desenvolvimento simultâneo nas vertentes de Qualidade, Tecnologia, Custo e Fiabilidade no produto e no processo. Efectivamente, é um método altamente estruturado que permite um desenvolvimento integrado de produtos, processo e empresa (métodos).
Uma análise deste tipo é particularmente importante para reengenharia, centrando-nos mais na satisfação das diversas expectativas dos clientes e utilizadores do produto do que na forma de o produzir.
Há várias aplicações informáticas que auxiliam à construção de matrizes de análise QFD , como o QFD Designer da QualiSoft Inc. Salienta-se que o software TechOptimizer da Invention Machine Corp. / www.inventionmachine.com (que será referido seguidamente a propósito da técnica TRIZ ) permite também fazer análises deste tipo.
Fonte:Sociedade Portuguesa de Inovação
Fonte:Sociedade Portuguesa de Inovação
